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最紧张的部分经理的年终过程是可怕的性能等级。这个过程迫使你归结所有的工作,一个人做了一年,所有的成就和失误,到一个数字的分数从1 - 5(通常),也可能有这样的词“符合预期”,“超出预期”,或者不幸的错过的期望。

如果你在一家公司工作,有一个支付性能的模型,你的等级将会影响员工的薪酬。它可能是作为促销的一个输入,是的,解雇或裁员的一个因素。虽然这个过程是痛苦的,每个经理都需要熟悉评级分配给他们的工程师,并证明这些评级两人接受评级,和潜在的同龄人,老板或其他利益相关者有说在公司等级分数的分布。

你的经理评级是衡量的组合输入和自己的判断。今天,我要专注于如何开始熟悉这个步骤,通过开发自己的判断和支持指标可以用来指导你的评级。

评估开始之前很久的时间来确定一个评级

第一个主要输入任何一种公平的评估是基于员工需要完成的工作,和他们所做的工作完成。这个过程始于目标设定和评估预期的作用,以及任何领域你已经知道他们需要改进。这似乎是显而易见的,但我们会看到,它实际上是一个棘手的问题吧!

作为一个例子使用性能目标设定作为输入的评级,让我们探索的方法,将目标分成三个类别:必须实现的目标,目标,和月球探测器的目标。

通过设置必须达到的目标,你通知员工在今年的重要的工作应该是什么,考虑到他们的水平和作用。然后你合作考虑拉伸目标的样子,其中一个或两个目标会很优秀,如果他们可以实现它——一个月球探测器的目标。当你有你的整个组织校准如何设定这些目标,您可以使用它们作为一个关键输入性能评级。如果有人遇到了基地的目标,他们可能符合预期。如果他们遇到的基本目标和一些目标,他们超过或大大超出预期。如果他们实现基础,伸展,一个月球探测器的目标,意味着一年的令人难以置信的成就,将支持所有人的最高评级。

当然,目标设定的缺点是目标通常在一年的时间里成为无关紧要。这是你的判断必须发挥作用的地方。当他们错过了一个目标,因为它变得无关紧要,因为他们未能执行,或因为他们不可避免地和无计划的关键工作忙吗?理想你定期回顾目标,调整他们当他们变得无关紧要,但我是一个现实主义者,知道很多人忘了这样做打扰或太忙了。这是一个很多工作要不断追踪!所以我们大多数人必须熟悉整个范围的目标(击中,错过了和延迟)和与它们的价值。

判断是一个主要的评估更高级人民的目标的一部分,尤其是高级管理人员。一方面,他们会负责一个团队的成就的人,很多事情可以发生在一个团队一年破坏他们的目标。另一方面,更多的高级经理,他们预计预测方法的团队可能无法实现自己的目标;这种期望和航向修正是表现良好的一部分作为一个经验丰富的经理。只有你能告诉经理的区别是措手不及的事件和一个经理就没有计划好,或不能有效正确的球队。

决定自己的评价和轴试图应用均匀

经理我以前一起工作有一个非常有条理的方法用来评估经理在他的团队。他有七个管理的特点他认为必须做的工作,并将分数每个经理在每个区域,然后大约平均最后得分。另一个经理,我曾与租四跑道与我们类似工程梯属性。她将年级每个人根据自己的水平和角色,并以此来证明她是如何评价她的团队。

我发现这个方法帮助我评级过程的一部分。看跨一组属性,我认为是重要的迫使我思考所有的桌子,一个人带来的技能,以及他们如何似乎在他们每个人。这帮助我识别的优点和缺点,和结构我的想法当我评估过类似的角色。

评级类别工作当你有很多的清楚什么是重要的(如经理)的七个特征,或梯子编写良好的支持。但它也有其缺点,这些将成为明显的当你试图将这一想法付诸实践。人们不容易放进盒子里。你可能有一个经理,在一个领域非常薄弱和令人难以置信的强大。这个平均吗?实际上还是表现不佳,因为他们的薄弱区域很重要,这意味着他们没有做他们的工作?或在另一方面,他们对于养成,因为对于这个角色和团队,疲弱的地区并不重要?现在你必须添加判断混合。

也很难应用这个模型,当你有一个团队的人都有不同的工作。很难写级标准,适用于前端和后端工程师,更不用说系统专家、可靠性工程师,dba。然后加入这一事实你可能会管理的人在一个定制的角色,说开发人员或技术写作的关系。现在你可能没有足够的数据点,以确保你是等级相当的人,因为真的没有人给你作比较。

最后的组件必须是你自己的判断

这给我们带来了最后的方面性能评级:经理的判断。同世界上一切的人管理,没有完美的算法可以应用来确保公平和准确性。你不想树立自己否认良好的评级时做善事的人不适合完全在一个盒子里,或者当他们颠覆了他们所有的目标战略调整到一半。但是你也不想不公平的奖励或惩罚人们通过任意过程依赖于你有多喜欢或不喜欢。

设定清晰的绩效评估期间通过目标设定和工作定位是很重要的,因为它给你的员工更清楚知道他们将被评估。把角色分解成组件和评级每个人对每个组件帮助你考虑一个平衡的照片别人的优点和缺点在重要的领域。但最终,这些输入仅仅是你需要的一些数据,你必须考虑他们的工作的全貌与你的工作场所的不断变化的需求和挑战。

最有趣的和有用的一部分,这个练习是比较你得到这个数据对你的直觉反应评级你认为应该得到的人。如果你是开放的,数据将告诉你,你两个高低不同的情况下。

这是一个机会为你扩大你的思考:哪些方面这个角色是非常重要的,但隐藏在我们的水平指南吗?这将迫使你检视自己的领导:我们如何小姐在这里的目标如此糟糕呢?有时,它将迫使你承认自己的偏见:为什么我总想给这种人较低的评级虽然客观的工作看起来一样好这个其他的人吗?

你自己的评级是很少的最后一步。大多数公司力跨团队协调和管理人员通过校准运动以确保评级相当应用整个公司。但如果你花好时间的前期非常清楚在自己的脑海中评级你值得相信某人,和背后的原因,评级,你准备进入校准运动和捍卫你的评级与体贴和照顾。,你要做好准备,因为一旦评级,你会有什么可能是最困难的对话:一个地方你与员工分享评级。

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